ขั้นตอน สำหรับ การสร้างธุรกิจผูกขาดแบบ ปีเตอร์ ธีล
ไม่ว่าคุณจะรู้จักเขาในฐานะผู้ร่วมก่อตั้ง PayPal, นักลงทุนยุคแรกของ Facebook หรือผู้เขียนสุดยอดคัมภีร์สตาร์ทอัพ Zero to One
สิ่งหนึ่งที่ปฏิเสธไม่ได้ คือ Peter Thiel คือมีบทบาทสำคัญไม่น้อยในการพลิกโฉมโลกใบนี้ตลอดระยะเวลาเกือบสองทศวรรษที่ผ่านมาเหตุผลที่ Zero to One เป็นที่ยอมรับในวงกว้าง ไม่ใช่เพียงเพราะความสำเร็จที่ผ่านมาของ Thiel
แต่เป็นการนำเสนอแนวคิดที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าใช้งานได้จริง จากผู้คนในแวดวงสตาร์ทอัพในการเลคเชอร์ครั้งหนึ่งที่ Center for Professional Development ม.สแตนฟอร์ด Thiel เคยกล่าวว่า “Competition is for Losers.”หรือ “การแข่งขันเป็นเรื่องของพวกขี้แพ้”อาจจะฟังดูแรง เพราะ Thiel นั้นไม่เชื่อว่าธุรกิจที่มีการแข่งขันกัน เป็นเรื่องที่ดีเพราะการแข่งขันจะทำลายผลกำไรที่เกิดขึ้น เมื่อต่างฝ่ายต่างต้องตัดราคาหรือทำบางสิ่งเพื่อโน้มน้าวให้ผู้บริโภคเลือกสินค้าของตนแทนบริษัทคู่แข่ง
ในทรรศนะของ Thiel ธุรกิจที่ดีนั้น จะต้องผูกขาด และคำๆนี้ในความหมายของเจ้าตัว คือ การที่บริษัททำบางสิ่งได้ดีมาก จนบริษัทอื่นไม่สามารถเสนอสินค้า/บริการได้ในระดับใกล้เคียงและเมื่อ “ผูกขาด” ได้ บริษัทก็จะทำกำไรได้ต่อเนื่อง และสามารถนำกำไรนั้นไปสร้างนวัตกรรมถัดไป ในแผนระยะยาวอื่นๆ
ตัวอย่างของ บริษัทที่ “ผูกขาด” (แต่มักไม่ค่อยยอมรับ) คือ Googleปัจจุบัน ครองส่วนแบ่งตลาดเสิร์ชเอ็นจินของโลกนี้ อยู่ราวๆ 2 ใน 3 เช่นเดียวกับส่วนแบ่งตลาดโฆษณาออนไลน์ เกินกว่าครึ่งหนึ่งยังไม่นับเรื่องระบบปฏิบัติการแอนดรอยด์ที่ยึดครองตลาดสมาร์ทโฟนส่วนใหญ่เอาไว้
แต่คนมักมองข้ามไม่รู้สึกกับเรื่องเหล่านี้เพราะ Google นำกำไรเหล่านั้นมาสร้างนวัตกรรมอื่นๆ ตามคำประกาศของบริษัทเรื่องความทะเยอทะยานที่จะเปลี่ยนโลก ด้วยเทคโนโลยีต่างๆ อาทิ รถไร้คนขับ ปัญญาประดิษฐ์ หรือ อุปกรณ์ IoT ต่างๆ
นวัตกรรมเหล่านี้เองที่เบี่ยงเบนความสนใจของผู้คน ว่าที่จริงแล้ว Google กำลัง “ผูกขาด” ธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งอยู่ขณะที่แนวทางการสร้าง “ธุรกิจที่ผูกขาด” นั้น พอจะสรุปคร่าวๆได้เป็น 4 ขั้นตอนตามนี้
- เริ่มต้นแบบเล็กๆ สำหรับเป้าหมาย
เป้าหมายของธุรกิจสำหรับ Thiel คือการต้องครองตลาดให้ได้ และการเริ่มต้นจากธุรกิจเล็กๆ เพื่อครองส่วนแบ่งตลาดเฉพาะทาง (niche) ที่มีขนาดเล็ก ก็ง่ายกว่าการโดดเข้าไปแย่งลูกค้ากับบริษัทอื่นๆในตลาดใหญ่
หนึ่งตัวอย่างที่น่าจะช่วยให้เห็นภาพชัดขึ้น ก็คือ การที่ Mark Zuckerberg สร้าง FaceMash สำหรับใช้กันเฉพาะในกลุ่มนักศึกษาหอพัก ก่อนจะพัฒนาเป็น Facebook ในเวลาต่อมา
แต่คำว่า “เล็ก” ก็มีขอบเขตของมันอยู่ Thiel ยกตัวอย่างไอเดียแรกๆที่เขาทำ ก่อนจะมาเป็น PayPal คือการส่งเงินระหว่างเครื่องปาล์ม ซึ่งเป็นตลาดเล็ก และไม่เคยมีใครทำมาก่อน ปัญหาของบริการนี้ คือเครื่องปาล์มนั้นเป็นอุปกรณ์ราคาแพงที่มีคนใช้งานไม่มาก และไม่ได้ใช้เครื่องเหล่านี้ตลอดเวลา
ตลาดที่เล็กเกินไป ทำให้ธุรกิจของ Thiel แทบไม่มีลูกค้า ก่อนที่เจ้าตัวกับ Max Levchin จะค่อยๆปรับไอเดียของตัวเอง จนลงตัวที่การโอนเงินแบบออนไลน์ ในช่วงเวลาที่คนเพิ่งเริ่มรู้จักใช้งานอินเตอร์เน็ต แม้จะเป็นตลาดที่เล็กเหมือนกัน แต่มีโอกาสเติบโตได้
แต่การเริ่มจากเล็ก ก็ต้องอาศัยวินัย ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่หลายบริษัทขาดไป
- ขยายกิจการ
เมื่อคุณสามารถ “ยึดครอง” ตลาดที่สร้างขึ้นมาได้แล้ว ก็ถึงเวลาที่จะขยายออกไป (scaling up) ออกไปยังตลาดอื่นๆที่กว้างกว่า แต่มีความเชื่อมโยงกันอยู่ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดในเรื่องนี้ คือ Amazon เพราะแนวคิดหลักของ Jeff Bezos นั้นคือการครองตลาดอีคอมเมิร์ซแต่เขาก็เลือกสร้างธุรกิจจาก niche market ก่อน คือร้านหนังสือออนไลน์ ซึ่ง Bezos ก็ผลักดันจน Amazon เป็นชื่อแรกๆของร้านหนังสือออนไลน์ที่คนนึกถึง ด้วยเหตุผลอย่าง
- มีสินค้าให้เลือกจำนวนมาก
- ขนส่งง่าย เพราะหนังสือส่วนใหญ่เป็นรูปทรงเดียวกัน
- ได้เปรียบร้านค้าปลีก เพราะไม่เปลืองพื้นที่จัดวางหน้าร้าน
- สามารถขายให้ลูกค้าที่สนใจสินค้าอยู่ แต่ไม่สะดวกเดินทางไปซื้อที่ร้านได้
ลำดับถัดมาหลังยึดตลาดได้สำเร็จ Bezos มีสองชอยส์ คือขยายฐานลูกค้ากลุ่มเดิมออกไปหรือการขยายไปสู่ผลิตภัณฑ์อื่นๆ แต่ยังคงรูปแบบสินค้าใกล้เคียงกัน คือ ซีดี, วิดีโอ หรือซอฟต์แวร์ ที่แพ็คและจัดส่งได้ง่ายกว่า ซึ่ง Amazon ก็ยังใช้รูปแบบเดียวกับที่จัดส่งหนังสือ ซึ่งเป็นไปตามหลักการ Economies of Scale คือเมื่อคุณสามารถผูกขาดธุรกิจนั้นๆได้ Fixed cost หรือต้นทุนคงที่ ก็จะถูกเฉลี่ยไปตามยอดผู้ใช้ที่เพิ่มขึ้น
- Disrupt ไม่ใช่เป้าหมาย
ยุคนี้ คำว่า disrupt กลายเป็นศัพท์ยอดฮิตที่ทุกคนในแวดวงธุรกิจทั่วโลกยึดติดจากจุดดั้งเดิมที่คำๆนี้ ถูกใช้เพื่อเน้นถึงประโยชน์ของเทคโนโลยีในการลดค่าใช้จ่ายและประหยัดเวลา จนสามารถยึดครองตลาดจากแบรนด์ใหญ่ๆราคาแพงที่ผลิตสินค้าด้วยวิธีการแบบเก่า (เหมือน พีซี ที่ disrupt คอมพิวเตอร์เมนเฟรมที่มีขนาดใหญ่ และ พีซี ก็ถูก disrupt อีกทีด้วยโมบายล์ ดีไวซ์)
ในมุมของ Thiel นั้น ผู้ก่อตั้งไม่ควรไปยึดติดกับคำๆนี้เกินไป จนกลายเป็นอุปสรรค และอาจทำให้หลุดโฟกัสจากสิ่งที่คุณกำลังจะทำและบริษัทที่พยายามจะพลิกโลกด้วยคำๆนี้ มักจบลงด้วยการสู้กับสิ่งที่ไม่มีทางชนะได้ เหมือน Napster ที่พยายามเขย่าอุตสาหกรรมดนตรี ด้วยการเปิดให้แชร์ไฟล์เพลงอย่างอิสระ และจบลงด้วยการล้มละลาย และขึ้นศาล
“สิ่งที่ PayPal ทำ อาจจะเป็นการ disrupt ก็ได้ แต่เราไม่ได้ปักธงว่าจะต้องท้าทายองค์กรใหญ่ที่ไหน เราอาจจะชิงส่วนแบ่งการตลาดจาก Visa ได้ ด้วยการเป็นตัวแทนธุรกรรมในการซื้อสินค้าออนไลน์ แต่เมื่อเราขยายธุรกิจออกไป เราก็ช่วยขยายขอบเขตธุรกิจให้ Visa ไปพร้อมกัน”
ในกรณี Amazon ก็เช่นกัน Bezos ไม่ได้คิดจะแข่งขันกับค้าปลีกดั้งเดิม สิ่งที่เขาทำคือการจดจ่อกับการสร้างอีคอมเมิร์ซขึ้นมา จนดีและใช้งานได้จริง กระทั่งดึงดูดลูกค้ามาได้ ซึ่งตรงกับสิ่งที่ Thiel ย้ำอยู่ตลอดว่า “ไม่สร้างศัตรู ไม่แข่งขัน”
- มาทีหลัง ดังกว่า
Thiel ไม่เชื่อเรื่อง “เริ่มก่อนย่อมได้เปรียบ” แม้ว่าการเริ่มก่อน อาจจะได้รับความสนใจจากตลาดก่อนแต่ในระยะยาวแล้ว การเริ่มก่อนไม่ได้เปรียบเสมอไปในทรรศนะของ Thiel การมาทีหลัง และทำได้ดีในตลาดที่เริ่มอยู่ตัวแล้ว อาจจะเป็นผลดีกว่าด้วยซ้ำ หากคุณพิสูจน์ให้เห็นได้ว่าคุณ “ดีที่สุดในตลาด”
เหมือนระบบปฏิบัติการ แอนดรอยด์ บนสมาร์ทโฟน ที่ไม่ใช่ผู้บุกเบิก แต่ด้วยการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง และกลยุทธ์ของ Google ในการจับมือกับผู้ผลิตรายต่างๆ ก็ทำให้ แอนดรอยด์ ใช้เวลาเพียง 7 ปี ขยับจากบริษัทที่ครองส่วนแบ่งตลาดน้อยที่สุด มาเป็นผู้ครองตลาดโดยสมบูรณ์ จนแทบจะกวาดคู่แข่งรายอื่นๆหายไปจากท้องตลาด
หรือแม้แต่ Chrome ซึ่งเปิดตัวทีหลัง ทั้ง Explorer หรือ Firefox แต่สุดท้ายก็สามารถครองส่วนแบ่งตลาดไว้ได้ เพราะรู้ว่าต้องทำอย่างไร (สร้างผลิตภัณฑ์ให้ดีที่สุด) ถึงจะเป็นผู้ชนะในบั้นปลายแม้จะประสบความสำเร็จ ทั้งกับ PayPal, Facebook หรือ Palantir แต่ Thiel ก็ย้ำไว้ในหนังสือเล่มนี้ตลอดว่า สูตรสำเร็จนั้นไม่มีอยู่จริง
เพราะนวัตกรรมทุกอย่างล้วนเป็นสิ่งใหม่ (สร้างขึ้นจากศูนย์ไปหนึ่ง) จึงไม่สามารถกำหนดเป็นขั้นตอนได้แบบแผนอย่างเดียวที่เจ้าตัวพอจะสรุปได้ ก็คือ “การมองเห็นคุณค่า ในที่ที่คาดไม่ถึง”เหมือนที่ Jeff Bezos มองเห็นในพลังของอินเตอร์เน็ต ตั้งแต่คนส่วนใหญ่บนโลกยังไม่รู้จักเหมือนอัลกอริทึม Page Rank ของ Larry Page และ Sergey Brin ถูกปฏิเสธโดย Yahoo! ก่อนเสิร์ชเอ็นจินจะพา Google เบียดอีกฝ่ายหลุดวงโคจรในเวลาต่อมา
ติดตามเนื้อหาดีๆ น่าอ่านได้ที่ lsoriginals.com อัพเดตทุกสัปดาห์